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Mobilité professionnelle : risque ou opportunité ?

Mobilité professionnelle : risque ou opportunité ?

Il faut prendre sa carrière en main ! Encore faut-il savoir s’orienter et que les entreprises assument la prise d’autonomie de leurs salariés.

La tendance se confirme : un Français sur deux se voit ailleurs que là où il est actuellement en poste dans les cinq ans à venir, comme le révèle le baromètre annuel Monster/Ifop sur la mobilité professionnelle, publié le 26 avril 2017. Il indique également que 64% des salariés pensent changer au moins trois fois de métier durant leur carrière et que 38% d’entre eux ont vécu une mobilité ces cinq dernières années. La principale raison de cette envie de bouger ? Améliorer ses conditions de travail : un meilleur salaire, un meilleur équilibre vie pro/vivre perso et même, le droit à la déconnexion. Une nuance cependant entre ceux qui ont franchi le cap et ceux qui l’envisagent.

« Les premiers ont globalement bien vécu cette mobilité et sont prêts à évoluer encore, les seconds en revanche l’associent à une prise de risque », précise Cédric Gérard, directeur marketing Europe du Sud et BELUX de Monster. Changer de métier, d’entreprise, de secteur d’activité, c’est bien mais c’est dur, c’est ce que pensent 80% des Français interrogés dans le cadre de cette étude. C’est une perception souvent confirmée par la réalité, et Alix Carnot, directrice Carrières internationales chez Expat Communication, abonde dans ce sens : « La mobilité est particulièrement difficile en France, les étrangers le disent, les expatriés le disent, Paris est la ville où il est le plus compliqué de (re)trouver du boulot et de vendre un profil « différent » ».

Des discours contredits par la réalité

Selon ses chiffres, 58% veulent partir à l’étranger (Amérique du Nord et Europe principalement) parce qu’une expérience internationale, c’est bon pour la carrière. Mais le retour d’un expat sur son sol natal ressemble à l’arrivée d’un étranger ; il enferme dans la case du profil atypique et empêche de rentrer dans celles qui rassurent les employeurs. C’est d’autant plus le cas pour quelqu’un qui rentre boosté par son expérience dans une startup californienne et se retrouve douché : so exciting!... mais vraiment trop exotique pour le recruteur français. « Les personnes qui arrivent en entretien ont tout un travail de recodification à faire au retour en France », ajoute Alix Carnot.

La réalité de l’entreprise est une autre sorte d’atterrissage. Aux injonctions à prendre sa carrière en main faites aux salariés répond la peur de certaines entreprises de les voir s’émanciper. Julie Coudry, CEO de Jobmaker, le constate : « Des entreprises, au fond, craignent de ne pas pouvoir répondre à ces envies d’autonomie affirmées, cette clairvoyance de leurs collaborateurs, elles ne sont pas prêtes à ce qu’ils sachent ce qu’ils veulent faire. D’autres le sont, et elles ont pleinement conscience que la transformation de leurs organisations passe par la capacité de leur collaborateur à évoluer, à développer et mettre à jour leurs compétences. »

Les limites de l’injonction à prendre sa carrière en main

Quand on fonctionne en sous-effectif comme c’est le cas dans la majorité des entreprises, difficile de laisser les collaborateurs gérer leur carrière, surtout si c’est pour les voir partir au bout du compte. Qui plus est, « on commence à comprendre que dans cet effectif stable, ou qu’on essaie de stabiliser, les métiers vont changer donc le but n’est pas de garder les collaborateurs pour les garder mais de les garder pour les amener à faire autre chose », observe Jean Pralong, responsable de la chaire Nouvelle Carrières à Neoma Business School, et auteur de The good job (Pearson, octobre 2016). Les entreprises ont besoin de personnes enclines à se saisir de nouveaux métiers, à les comprendre, intimement, alors que personne ne les connaît encore suffisamment.

La dichotomie des intentions est patente. « Il y a d’un côté, le désir d’engagement au sein des entreprises, qui favorise les réponses aux problématiques de sens, de fidélisation, etc, et de l’autre, des discours qui empêchent les employés d’être propriétaires de leur propre carrière, de leur employabilité », pointe Olivier Lallier, directeur du développement du Lab RH. Selon lui la disparation du salariat n’aura pas lieu, mais le marché de l’emploi fondé sur le CV sera remplacé par une économie des compétences qui permet à l’entreprise qui ne peut pas beaucoup embaucher de gérer l’agilité économique. Les profils les plus mobiles ne sont pas sans poser problème à l’entreprise française. Elle a tendance à leur reprocher leur trop grande mobilité, doute de leur capacité d’engagement – un scepticisme qui pousse les profils qui ont la bougeotte à être toujours plus mobiles, d’autant plus que c’est essentiellement en mobilité externe que de vrais gains de salaire s’obtiennent.

Le risque de surestimer ses ressources…

On est aussi mobile parce qu’on est sûr de soi et de ses capacités. « Il me semble qu’il y a quelque chose de « crypto-macroniste » dans cette affaire », ironise Jean Pralong, « une France partagée entre ceux qui ne souffrent pas de la mondialisation, qui ont confiance en l’avenir, qui ont des ressources et une France de personnes qui en ont moins et qui ont plus peur de la mobilité ». Ceux qui s’estiment bien placés sur le marché se disent qu’ils ont quelque chose à jouer, que ça ira toujours pour eux et sont précisément ceux qui surestiment leurs ressources. Une confiance typique des expatriés d’ailleurs, « une présomption de ses compétences et de son employabilité », que remarque Alix Carnot : « Ils se disent Je fais partie de la petite élite mondialisée donc j’ai ma place dans la mondialisation, c’est évident ! ».

Cette mobilité excessive trouve ses limites aux alentours de 35 ans, elle se heurte alors aux représentations des recruteurs : avant 36 ans, avoir beaucoup bougé est un signe de dynamisme, après, un signe d’instabilité. Les « mercenaires » qui, surentraînés au recrutement, vont de poste en poste, sont finalement plus mis en difficulté que les « héros discrets » qui misent sur des postes durables et se contentent de petites évolutions de salaire.

… et l’aptitude à les mobiliser

Des 18 000 personnes ayant suivi le parcours Jobmaker, nombreuses sont celles qui ne se sont jamais questionné en profondeur sur leurs réalisations, leurs ressources, leurs capacités, leurs envies, ni sur la réalité du marché. La mobilité suppose des compétences du registre des soft skills, « une capacité à s’interroger et à gérer une transition que l’on n’apprend ni à l’école, ni à Pôle Emploi, ni en formation, et qui permet la mise en mouvement dans une trajectoire, en entreprise ou hors d’elle », note Julie Coudry.

Air France travaille sur ce point, sous la forme d’accompagnements individuels ou collectifs pour les cadres et les non cadres. Ces ateliers permettent aux salariés de réfléchir aux compétences qu’ils ont développées, de parler de ce qu’ils ont aimé faire, de voir jusqu’où ils peuvent aller sans sacrifier leur équilibre vie pro/vie perso. Il s’agit ensuite de les accompagner vers les métiers où il y a des besoins. « C’est une mobilité accompagnée dans un parcours professionnel », explique Antonia Mallea, conseillère Mobilité et parcours professionnel chez Air France. La mobilité professionnelle demande en outre une capacité à mettre en œuvre un marketing personnel (personal branding), à s’adapter et à se réinventer en permanence, comme savent le faire ceux qui suivent leur conjoint en expatriation et qui sont leur pilier.

Les grands mobiles arrêtent de l’être dès qu’ils peuvent matériellement se le permettre

Car, comme le révèle une étude européenne sur la grande mobilité liée au travail menée par le Forum Vies Mobiles, think tank de la mobilité soutenu par SNCF, on est d’autant plus mobile que l’on a quelqu’un à proximité qui ne l’est pas. Habiter à Auxerre ou à Tours et travailler à Paris, être à Londres le lundi et à Rome le mardi, c’est possible en effet quand on a près de soi un conjoint, un parent ou un voisin qui assure la continuité de la vie sociale quotidienne (aller chercher les enfants à l’école, les emmener chez le médecin, etc.).

« Cette étude montre aussi que dès qu’ils le peuvent, les grands mobiles, qui ont adopté ce mode de vie pour des raisons professionnelles, cessent de l’être, parce que la mobilité, dans sa dimension spatiale, c’est fatigant et coûteux socialement », note Sylvie Landrière, co-directrice du Forum Vies Mobiles. Cela dit clairement l’écart important qui existe entre la valeur théorique accordée à la mobilité et sa réalité pratique. Les entreprises n’intègrent finalement pas si facilement la mobilité géographique de leurs salariés, ne savent pas complètement la gérer et elle n’est pas simple à vivre pour les salariés.

Le poids et le rôle de la culture

La méconnaissance des métiers et des acquis engrangés tout au long d’un parcours freine des mobilités internes, comme on l’observe chez Air France. « Les typologies sont assez marquées entre les personnes qui disent qu’elles n’y arriveront jamais et celles qui sont un peu trop confiantes par rapport à leurs possibilités », constate Antonia Mallea. Les freins sont aussi culturels : le personnel navigant estime qu’il ne fait pas le même métier que le personnel au sol, l’idée de s’éloigner de sa « vocation » pollue les esprits et empêche les reclassements. La culture d’entreprise est un facteur déterminant car pour transporter, au propre comme au figuré, il faut soutenir.

Total l’a bien compris, qui arrive ainsi à envoyer des gens faire des trous au Nigéria pour trouver du pétrole. Et ce ne sont pas des discours sur le projet professionnel et la liberté de choix, ni même l’appât du gain, qui donnent envie d’aller travailler sous 40 degrés au soleil, entouré de militaires pour creuser le sable avec des populations locales. C’est le sentiment de sécurité que procure la garantie d’un parcours à long terme dans le groupe. Toutes les grandes entreprises se sont appuyées sur ce grand classique de Maslow pour se développer : quand on a du mal à recruter, il faut donner de la stabilité. De même que le sentiment qu’on fait partie de la tribu et qu’elle sera toujours là, même en cas de coup dur. Il faut un ancrage à la fois psychologique et matériel.

Un besoin fondamental de l’être humain que n’a pas intégré la politique de Pôle emploi qui fait pendre la radiation au nez de ceux qui refusent deux offres d’emploi raisonnables. « 50% des offres d’emploi sont d’une durée inférieure à un mois. Est-ce qu’on va déménager pour un CDD de moins d’un mois ? Est-ce qu’on va tout remettre en cause pour quelque chose qui n’est pas stable ? », pointe Sylvie Landrière. Il faut aussi le soutien des infrastructures, certains bassins d’emploi sont limités car mal équipés. L’absence de transports en commun complique l’accès à des zones d’activité et freine ainsi la mobilité.

Des solutions à inventer

Il faut du rêve pour avoir et donner envie de bouger. Mais à force d’en envoyer, on confond l’idéologie qui revendique un monde ubérisé où tout le monde choisit sa carrière et markète ses compétences, et la réalité. La réalité, elle, manque de moyens ou bien les moyens ne sont pas entre les mains de tous. Les DRH disposent de cartographies des compétences, pas les salariés. Les innovations dans les modes de travail (télétravail, flex office, coworking…) ne vont pas au bout de leurs logiques. Les espaces de coworking par exemple sont en centre-ville. Ils pourraient s’inspirer d’une expérimentation en cours à Amsterdam, qui les installe dans les zones résidentielles afin de limiter les temps de trajets professionnels. Des plateformes qui permettent les échanges de poste à l’intérieur d’une même entreprise, là encore pour limiter les déplacements, comme le propose Jobilx pourraient se développer davantage…

Les outils doivent aider à travailler ses habiletés (à faire un CV, à repérer ses compétences…) et l’accompagnement doit faire se pencher sur les croyances limitantes ou aidantes. En 2017, « la gestion proactive des carrières, ce n’est plus attendre que le collaborateur évolue hiérarchiquement comme il y a trente ans, ni d’attendre que lui-même sache ce qu’il veut faire dans dix ans parce qu’il ne le sait pas, c’est de repérer, par exemple avec les systèmes d’assessment ou le big data, le transfert des compétences vers les nouveaux métiers et d’encourager les salariés à y aller », explique Jean Pralong. En leur donnant le droit à l’erreur et des perspectives de carrière à long terme.

Propos recueillis lors de la troisième édition des Monster Talks qui s’est déroulée le 26 avril 2017, sur le thème La mobilité professionnelle : risque ou opportunité ?, en présence d’Alix Carnot, directrice Carrières Internationales chez Expat Communication, Julie Coudry, CEO de Jobmaker, Olivier Lallier, directeur du développement du Lab RH, Sylvie Landrière, co-directrice du Forum Vies Mobiles, Antonia Mallea, conseillère Mobilité et parcours professionnel chez Air France, Jean Pralong, responsable de la chaire Nouvelle Carrières à Neoma Business School et Cédric Gérard, directeur Marketing Europe du Sud et BELUX de Monster.

Sophie Girardeau