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Candidats, collaborateurs : tous clients ?

Candidats, collaborateurs : tous clients ?

Expérience candidat, expérience collaborateur.

Le 6 avril 2018, Parlons RH dévoilait les résultats de son premier baromètre national sur l’expérience collaborateur. L’occasion pour Orange et Nespresso d’exposer leurs actions d’amélioration de cette expérience, inspirées du marketing client.

« L’expérience collaborateur, c’est de la symétrie des attentions en cascade », résumait Thomas Chardin, fondateur de Parlons RH, le 6 avril 2018, jour de la conférence de presse qui dévoilait les résultats du premier baromètre national sur ce thème. Il rappelait ainsi le principe qui sous-tend les démarches d’amélioration de l’expérience collaborateur : la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est égale à la qualité de la relation de cette entreprise avec ses salariés (et par extension, avec les candidats).

Le sujet est considéré comme stratégique par la majorité des 1016 acteurs RH interrogés. Mais alors que 71% des répondants estiment qu’il engage la performance de l’organisation à long terme, peu joignent le geste à la parole : 27% des répondants ont mis en place des actions concrètes pour améliorer l’expérience collaborateur — c’est le cas d’Orange et Nespresso —, 37% se disent en cours de réflexion et 18% n’ont rien prévu.

Orange écoute son marché de salariés

Chez Orange, la démarche d’amélioration de l’expérience collaborateur est déployée au niveau mondial et comprend trois volets : expérience salarié, expérience manager, expérience RH. Elle s’articule autour des différents moments du quotidien de travail et du parcours professionnel, de l’acte de candidature au développement des compétences, en passant par l’intégration et l’évaluation. Elle s’appuie sur :
- l’écoute de son marché de salariés,
- la mise en place de services simples, digitaux et accessibles « AtaWaB » (anytime, anywhere, anybody), et d’un service d’accompagnement des utilisateurs, véritable SAV pour le salarié,
- des actions de communication,
- des mesures régulières de la satisfaction. Dans une logique d’amélioration continue, quatre niveaux de mesure existent : annuel, par moment du parcours professionnel (intégration, mobilité, etc.), une mesure bisannuelle des services ainsi que l’installation d’outils de mesure à chaud, pour de la correction à chaud.

« Nous avons travaillé sur des invariants — par exemple, telle étape du process de recrutement, ou de l’intégration, qui est une constante — pour que l’expérience soit identique où que l’on soit dans l’entreprise, cela fait la feuille de route des directions métiers et nous avons créé un comité marketing pour s’assurer que ce soit fait. Aujourd’hui, 89% des salariés sont fiers de travailler chez Orange », précise Sophie Cléjan, directrice Expérience Salarié et Marque Employeur au sein de la DRH Groupe.

Nespresso gère la charge mentale du collaborateur

Attirer, accueillir, écouter, fidéliser : à chacune de ces étapes, Nespresso mesure la satisfaction des candidats et/ou des salariés. Une étude trimestrielle, sur la base de notes et de verbatim, un outil traqueur de l’expérience collaborateur et un baromètre d’humeur hebdomadaire viennent compléter l’enquête bisannuelle d’engagement du groupe Nestlé. L’entreprise de 1400 collaborateurs, dont 80% sont face aux clients, compte notamment sur sa démarche d’employee advocacy pour convaincre les candidats d’acheter les postes parce qu’ils sont authentiques. Elle cherche à faciliter la vie des candidats et des salariés. Les premiers trouvent par exemple des conseils pour postuler sur son site carrière, conçu comme un site e-commerce — « Plus ils sont préparés, meilleurs ils sont, nous ne voulons pas leur faire vivre une expérience de jugement », souligne Hélène Gemähling, DRH de Nespresso France. Les nouvelles recrues sont accueillies comme les clients, en vivant notamment une expérience de pré-intégration avec un jeu digital, puis en bénéficiant d’un programme d’onboarding de 18 mois comprenant du blended learning. L’expérience collaborateur, « humaine et digitale », passe aussi par la dématérialisation (coffre-fort électronique, signature digitale) — « Nous gérons la charge mentale du collaborateur (ndlr : la charge cognitive qui fait que la personne reste préoccupée par d’autres tâches que celles que demande son travail) », ajoute Hélène Gemähling. Le développement de la qualité de vie au travail (QVT) (lancement d’une conciergerie digitale pour favoriser la parentalité, télétravail deux jours par semaine, don de jours, droit à la déconnexion, développement du management de proximité…), est une des autres façons de soigner le collaborateur comme on soigne le client… pour le garder.

Sophie Girardeau