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Marque employeur, l’obligation de transparence

Un tiers des salariés français déclarent occuper un poste qui ne satisfait pas leurs attentes parce qu’ils ne disposaient pas de toutes les informations lorsqu’ils l’ont accepté. Pour eux, la réalité a été bien différente de la promesse initiale. Pourtant, les entreprises font beaucoup pour attirer leurs futurs collaborateurs. Si l’expérience candidat doit refléter l’expérience employé, quelle stratégie marque employeur mettre en place pour éviter toute déception ? Quatre personnalités du monde des RH nous apportent leur éclairage sur la question.

 

L’expérience employé désigne l’appréciation qu’a le salarié de son parcours dans l'entreprise. Elle touche donc l’ensemble du cycle de vie du salarié depuis son recrutement jusqu’à son départ (et même après son départ, voir notre infographie concernant les employés boomerang).

Pour Didier Baichère,  « Les candidats ont envie de connaître la réalité des missions et de la culture de leur futur employeur. Ils sont fatigués des opérations de marque RH purement marketing que l’on peut voir partout, des campagnes où tout le monde est extraordinaire, bien rémunéré et n’a que des missions à haute valeur ajoutée. Ce qui fait la différence aujourd’hui, c’est d’arriver à proposer au candidat une offre qui correspond à la réalité de ce qu’il va trouver en interne. »

Comme le déclare Jean-Baptiste Audrerie, la marque employeur ne « se résume pas à une promesse écrite sur deux ou trois pages web ou en bas de descriptif d’une offre d’emploi. Elle englobe l’expérience candidats et celle des employés pour être vivante et parlante. Si ce qui est annoncé n’est pas vécu, les écarts de perception seront vite exprimés dans les commentaires et les décisions des candidats. Les moments de vérité jalonnent tout le parcours de recrutement, intégration et développement des talents. Ils permettent aux candidats d’apprécier la cohérence d’une marque avec les faits sur le terrain.»

Ainsi, Marie-Pierre Fleury est attentive à ce que la marque employeur ne soit pas qu’un concept marketing.  « Une stratégie de marque employeur est d'abord une question de stratégie RH déclinée à partir du projet d'entreprise. Elle se bâtit sur un temps long. Elle doit être contributive à la stratégie de développement et cohérente avec la culture d’entreprise. Une fois que les basiques du management RH sont posés, qualité de la gestion, formation et apprentissage, rémunération, etc. et surtout que l’articulation entre ces éléments apporte la cohérence, c’est simple de faire de la marque employeur… Du coup, on peut facilement communiquer sur la proposition de valeur employé en disant voilà ce que vous allez trouver chez nous, ce que nous pourrons faire ensemble. »

C’est exactement la position d’Agnès Duroni quand elle nous explique que les candidats attendent d'une marque employeur qu'elle soit cohérente avec ce qu'ils vont vivre : « Une fois recrutés, ils veulent aussi s’exprimer, contribuer au rayonnement de la marque, être ambassadeur. Ils veulent avoir une place dans cette entreprise et se sentir reconnus grâce à leur contribution. » Pour elle, la marque employeur doit passer de la séduction à l’émotion, pour construire quelque chose de vrai et d’utile. Il est nécessaire d’aller au-delà de cette séduction : les candidats comme les collaborateurs ne sont pas des consommateurs. Il convient de leur proposer une relation plus durable, plus authentique, avec un véritable projet à construire ensemble.

Sur-promettre au début du cycle, au moment du recrutement, ou oublier de parler d’éléments du quotidien ne peut que créer du désengagement. La marque employeur et l’expérience candidat sont le miroir de l’expérience employé : elles doivent refléter en toute transparence la réalité du travail dans l’entreprise. Comment puis-je réaliser mes missions ? Est-ce facile ? Quel degré d’autonomie et de confiance m’accorde-t-on ? Suis-je soutenu par mes managers ? Quels outils me fournit-on pour m'organiser et collaborer ? Les process sont-ils là pour m’aider ou uniquement pour me contrôler ? Que m’offre-t-on pour mon bien-être, mon développement personnel, pour maintenir mon employabilité ? Autant de facteurs qui font d’un collaborateur un élément engagé ou non.